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两次亏损100多万,他开饭馆卷土重来,年营收超60亿

餐饮加盟    更新时间:2020-05-15 15:31:07    浏览量:931    来源:盟招网

  又到了年终奖大比拼的时候。对许多员工来说,年终奖是自己一年辛苦付出的最大盼头;而对企业老板来说,如何发好年终奖成为目前最大的烦恼。

  在商界,曾有一位老板因发年终奖走红网络,他就是西贝餐饮创始人贾国龙。2017 年,贾国龙给员工发了 7000 万元的「喜悦奖」; 2018 年,他更是大手笔开创了由员工自行上报年终奖数额的分利模式,备受企业家们认可和借鉴。

创业故事

  众所周知,贾国龙是一位有激情的企业家,在餐饮界折腾了三十多年。创办西贝前,贾国龙曾遭遇多次失败,但他却越挫越勇。如今,西贝已成为中国最大中式连锁餐饮企业之一,年营收超过 60 亿。

  回首过去,贾国龙表示:做企业就跟打麻将一样,不能因为前四圈输了,后四圈就不打了,输是游戏,赢也是游戏,要学会乐在其中。我有时也会有挫败感,很正常,要学会认错,把不好意思扔一边。

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  「如果不是喜欢,你真的坚持不了那么久,干餐饮太辛苦了。」——贾国龙

  1988 年 5 月, 21 岁的贾国龙退学了,他觉得大学实在是无趣。回到内蒙临河老家后,贾国龙决定做点生意。于是母亲和姐姐把她们所有的存款给了贾国龙,总共 5500 元,这是他创业最初的一笔资金。拿着这笔钱,贾国龙从石家庄倒卖一些小商品到内蒙老家,因此赚到了第一桶金。

  同年 10 月,贾国龙正式进军餐饮。他觉得餐饮门槛低,于是首先在内蒙老家开了一家小咖啡馆。但咖啡馆开了三个月时,贾国龙便将店铺改成了黄土坡风味小吃店。贾国龙的想法来源于自己在银川逛夜市的经历,他发现羊肉泡馍等小吃卖得非常火。当小吃店开了几个月后,贾国龙又在马路对面开了家酒吧。

  1989 年底,为了学习,贾国龙悄悄到老家一个新开的豪华西餐厅应聘,最终当上了爱丽格斯西餐厅副经理。在那管了半年事后,贾国龙趁着生意惨淡,于是把这家西餐厅承包了下来,改为卖中餐,主要做粤菜和川菜。中餐厅火了后,贾国龙又开了一家 1500 平方米的火锅城。到九十年代初时,贾国龙已经成为老家的餐饮大亨了。

  就在生意做得顺风顺水的时候,贾国龙却萌生逃离餐饮的念头。贾国龙回忆说:我的老家经济不发达,酒文化盛行,很多人吃了饭不给钱,喜欢赊账,要账又不给,讨债的反而要低三下四,就不想做这个行业了,也不去店里了。那算是我的至暗时刻,本来干的是餐饮,就突然不喜欢了,状态很不好,现在都还能清楚回忆起当时的心情。

  那时候,恰巧有个白酒厂倒闭了,负责人看贾国龙挺会营销,又在搞餐饮,就把他拉过去入股重整企业,所以贾国龙又在那个酒厂当销售副总卖白酒。半年之后,贾国龙发现哪个行业都不好干,所以就又回去继续干餐饮。

  1996 年时,贾国龙店里的生意已经很好了,当时他特别想走出家乡去外面闯荡。在朋友的引荐下,贾国龙首先来到了北京发展,但十分不顺利。那时候贾国龙恰巧有个朋友在深圳做餐饮,于是力邀贾国龙去深圳看看。就这样偶然的机缘,贾国龙来到了深圳,和朋友合伙开了一家海鲜酒楼。

  酒楼做了九个月时,贾国龙就亏了 100 多万,完全做不下去了。对当时的贾国龙来说,几乎倾家荡产,铩羽而归。关于失败的原因,贾国龙认为有很多因素,比如做的不好吃、利润特别低、当时深圳特别乱,酒楼成了内蒙混混的聚集地,把广东本地客人都吓跑了……

  1997 年撤回内蒙后,贾国龙非常焦虑,他不好意思回老家。在朋友的帮助下,贾国龙来到呼和浩特的一家国营啤酒厂当副经理,分管经营。干了几个月后,贾国龙发现这里不能搞承包,他觉得再干下去也没有什么意思,就回到了老家临河。回临河后,贾国龙又开始打理他在老家的几家店,进行全面升级改造,他还把一个电器商店买下了,装修成海鲜餐厅。

  临撤退深圳之前,贾国龙给深圳一家海鲜酒楼的老板送去 6 万块钱,为的是能留下 6 个人拜师学艺。这些厨师后来陆续返回内蒙后,成为贾国龙在临河、包头等地做海鲜酒楼的人才资本。

  1998 年底,贾国龙又在老家建了第一个餐饮广场。在接受采访时,贾国龙表示:一开业就非常火爆,但是我做这些的时候真的没钱。我从深圳亏了钱回来之后,就是靠两个店生意好,信用好,能借上款。我最多的时候跟银行贷款,抱厚厚一摞房产证抵押,这房产证从哪来的,就是我们家的、亲戚的、同学的、老师的、朋友的、职工的,几十本房产证去贷上一百万块钱。

  实际上,贾国龙过去在老家做餐饮能赚到钱,很重要一点是因为他做了很多新鲜的东西,引领潮流。

创业故事

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  1999 年,贾国龙老家临河在北京设立办事处,他们想在办事处旁办个餐厅,于是找到了贾国龙帮忙。最终,贾国龙在办事处旁边承包了北京金翠宫海鲜大酒楼。然后四个月下来,贾国龙又赔了 100 多万。

  这回贾国龙坐不住了。他吸取深圳教训,把海鲜一锅端掉,将店改换为西贝莜面村,专卖蒙古菜。接下来的几个月,贾国龙先后在北京晚报、北京青年报和北京电视台投放广告,没想到意外走红。西贝莜面村永远没座,生意火爆得不行,而且还卖得贵,贾国龙起初也不知道什么原因。

  赚到钱后,贾国龙开始自信起来,他启用「西贝莜面村」作为餐饮连锁品牌,在全国扩张,并将大量西北传统名菜增加进来。贾国龙接手的店面大多是别人倒闭的,位置也十分边缘,但贾国龙却将它们变成了主流,开一家火一家。

  关于成功的原因,贾国龙表示:可能有人说是我们管理好,这我不承认。我们接的好多店,别人的管理也非常好,别人的菜也不难吃,但是他在那个市场里面过剩了,或者他不够新颖,于是他就没有做下去。我建议企业家们可以多留意家乡的创业项目,做出特色来。大行业小企业,多少资本都能做。其实你做生意就是找特色,实施差异化战略,但也一定要做出自己的品牌来。当你认为自己可以的时候,就是被淘汰的时候,要留意细节,不可盲目自大。从商人的心态出发,贾国龙始终背负着忧患意识、他说任何生意最终都是「买卖千家万家,赚钱的三两家」。

  放眼餐饮界,主流的「八大菜系」已经非常成型,竞争十分激烈,而西贝是仅有的一家专门打出西北菜招牌的连锁餐厅。创办起初,许多人都认为西北菜是冷门菜系,难以成为主流。而在贾国龙看来,这正是商业机会所在。他表示:成大事的机会往往就在边缘领域。必胜客的披萨最早就是意大利的一类小吃,最后被美国人开发成全球连锁品牌。麦当劳的汉堡,就非常等同于中国西北等地的肉夹馍,也是小吃,一旦实现标准化的大规模复制,商业成长空间非常大。小吃里有大文章,小吃就是大吃。西贝的西北菜不是简单的一餐小吃,而是将各种西北小吃汇聚在一起,形成一顿丰盛的西北菜。我们就是做这个边缘菜系,边缘文化,然后把它一步一步地主流化。

  贾国龙认为,连锁餐饮的竞争,最终就是品牌的竞争,是系统的竞争。为了给西贝寻找一个最佳定位,他宁愿不顾大忌一番折腾,将西贝的招牌名称在四年时间里换了四次,最后决定将核心业务的主打品牌重新确定为「西贝莜面村」。看似回到原点,但内涵却完全不同了。据员工描述:贾总在内部是扛大旗的人,他打着这面旗往这边走,走了几天不对再往那边走,不对再改方向,有的时候确实是绕了一圈,但不绕不走的话也就不知道对错。

  将品牌定位清楚后,贾国龙又给西贝做出了重大战略:好吃战略。贾国龙说:餐饮真正的竞争力在于产品的好口味、好口感。公司的一切活动都要围绕菜单进行。菜单升级一定要从顾客的角度出发,而不是从毛利、毛利率的角度出发。菜品贵精不贵多,不好吃的坚决不上菜单。菜单上的产品要做到闭着眼睛点,道道都好吃。

  贾国龙调侃自己是个「偏执的吃货」,在公司里,他只为一件事情发脾气,就是他们的饭菜做得不好吃。贾国龙会为此深究到底,查明源头,他一直坚持这个挑剔。西贝的每一道菜,贾国龙都要亲自试吃,用他自己的话来说,「要是一顿饭吃不好,就难过三天」;而他对好吃的理解则是,如果吃了还想吃,一连吃几天都不会厌烦,那才是证明东西真的很好。贾国龙过于自信,但醒得快。他想做一件事情的话,会不吃不睡也要把事情琢磨透,而只要他想做的,无论遇到多大困难,贾国龙只会越挫越勇。

  贾国龙觉得:很多人认为菜的口味取决于烹调方法,而我们主打的却是食材。我个人认为,西贝最大的特色就来自于原料。西贝优选西北各地新鲜食材,绿色、有机、无污染。

  30 多年来,贾国龙拒绝过无数的投资诱惑,一心扑到餐饮上,他说:天下还有比 70 亿张嘴更大的矿吗?贾国龙渴望将饭馆开遍全世界每一条街,他感言:不争第一,我们干什么!

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  多年以来,贾国龙一直有一个信念:把小西贝办成大西贝,把大西贝办成大家的西贝。大家的西贝就是我们的西贝,就是我的西贝。

  贾国龙表示,「西贝的产品是人,而不是菜。」他认为餐饮业的核心命题,就是怎么能把人带好。贾国龙说:我们都是草原上出来的,跟放羊一样,羊多了好放,真是这样的。夏天找一个有荫凉的地方,冬天找一个晒太阳的地方,远远地看着就行。

  西贝一直强调「爱的能量环」的打造:企业对员工好,员工就会对顾客好,顾客会对企业好。「企业里的人情味儿」是贾国龙尤为看重的一点,并且仍在西贝内部不断强化。贾国龙说:对员工的爱最根本的就是帮助他成长,做老板的一定要有父母心,你怎么对孩子的就怎么对员工,创造各种条件让他成长,并且要在过程中发现他的优势,放大他的优势,给他提供各种支持。西贝鼓励员工把自己内心的渴望公开表达出来,然后公司帮你实现梦想。

  除了「爱」外,西贝的企业文化中还充满着「赛」。贾国龙喜欢把做企业比喻成玩一场游戏,所有人都在竞争。西贝推出了一个重要的管理举措,叫「西贝赛场」,以竞赛促进每个西贝人的成长。西贝赛场是「前边有肉,后边有狼」,大家比、学、赶、帮、超——比贡献,学榜样,赶标杆,帮伙伴,超自我。贾国龙说:人只有在比赛中精神最集中,自我驱动力最强,效率最高。

  除了「爱」和「赛」外,西贝的企业文化精髓中还充满着「利」。贾国龙表示:作为老板,先把分利规则定下来,这个才是最有力量的。不能跟员工说,你先干,干出来我再给你钱。分利其实也就是分权、分责,可以说是一项技术、一种能力,通过分利激励更多的员工创造更大价值。

  西贝是有山头的,但贾国龙坚决打击山头主义。30 年来,贾国龙实行「创业合伙人制」,对于高管进行「放养」。西贝这台戏不是老板贾国龙在「单挑」,而是一群创业老大在市场上「打群架」、「集体创作」。西贝分利的两个原则是按劳取酬、论功行赏。坚定选择「永远不上市,把利分给奋斗者」,是贾国龙践行「先分钱,后赚钱」的最大体现。他深刻地明白:一个企业的成功,更在于为它打拼的奋斗者能收获多少。只有把利益放在激励真正为它奋斗的人身上,这个企业才有走得更长远的可能。

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  此外,在西贝的企业文化中,还有浓厚的学习氛围。2018 年西贝营收 56 亿时,贾国龙花在员工学习上面的支出就超过了 1 亿元。在西贝,很多中层干部甚至一些底层员工都拥有免费出去学习的机会。曾经有员工因为文化水平低不愿去学习,贾国龙就给他撂一句话:你长耳朵没?长耳朵了就坐那儿听。而贾国龙本人平均每年的学习时间也保持在 100 天,他说:隔段时间不去听课就觉得空落落的。创业者每天都在工作,当你真的很忙很累的时候,通过学习转换一种场景,其实也是另一种休息。

  在贾国龙看来,老板就是造一个「场」,梦想「场」,文化「场」,制度「场」。在这些「场」里,大家比、学、赶、帮、超,最后组织整体进步就行。他认为在做企业的过程中,失败和犯错实属正常。贾国龙表示:做老板的别纠结,要乐观,要敢干,反正在我的词典里面,第一没有纠结,第二没有沮丧。

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